´Los bancos apoyan a Hiperdino y ahora vamos a consolidar nuestra estrategia´
Han sido cuatro meses intensos de negociaciones para encauzar el futuro de Hiperdino liderados por Javier Pérez de Leza, que ya respira tranquilo y traslada estabilidad a empleados, clientes y proveedores
RUBÉN ACOSTA
LAS PALMAS DE GRAN CANARIA- ¿Cómo ha sido el proceso de reestructuración de la deuda de Dinosol y sus consecuencias?
- Yo diría que esta operación ha sido única. Haber conseguido en un plazo de cuatro meses un consenso con 24 entidades financieras de diferente índole y que el anterior propietario de la compañía, Permira, trasladase las llaves de una manera amistosa, que estas nuevas entidades quieran responsabilizarse de la empresa el día después con el mismo equipo gestor y que no hayan existido tensiones no tiene precedentes. Esta compañía estaba con 410 millones de euros de endeudamiento y ahora se quedará con 125, nos inyectan 30 millones de euros adicionales en caja que, unidos a los 30 que teníamos, nos convierte en una de las compañías del sector de la distribución en España menos endeudadas. Esta situación nos da ahora la fenomenal oportunidad de acometer nuestra estrategia de forma más sólida.
- ¿Tener nuevos propietarios supone cambiar la forma de llevar la empresa aunque se mantenga el mismo equipo gestor?
- Cuando nos sentamos con ellos a principios de 2011 para negociar tuvimos que exponerles cuál es el plan estratégico de Dinosol, claramente diferenciador con respecto a nuestra competencia. La apuesta de Dinosol es por los frescos y por las marcas líderes, creemos en la proximidad y en una buena atención al público. Ellos hicieron sus propias consultas para comprobar la solidez del proyecto y decidieron quedarse con la compañía para dar tiempo al equipo gestor a consolidar su estrategia y poder superar la crisis. Si ellos no hubiesen creído en esta estrategia pues no seguiría de consejero delegado, hubiesen vendido la empresa inmediatamente y no habrían hecho este esfuerzo financiero. Tú no limpias una casa, la adecentas y la preparas si al día siguiente no te la quieres quedar. Con respecto a la forma de llevar la compañía el día después, una de nuestras preocupaciones era no encontrarnos con 24 entidades sentadas en el consejo de administración porque ninguna es dominante y haría la gestión más difícil. El modelo de gestión elegido es el de un consejo de administración normal donde somos dos miembros de la compañía y tres representantes por parte de las entidades bancarias. De estos tres uno se sienta en Inglaterra, otro en Luxemburgo y otro en Madrid. El primer consejo se reunirá en mayo y a partir de ahí nos reuniremos bimensualmente.
- ¿Quiénes han sido las principales entidades interlocutoras en este proceso?
- Nosotros tenemos un comité de gestión de los bancos que son seis entidades que tienen participaciones similares donde está Bankia, Société Générale o Lloyd's. Sin embargo, el banco agente de la compañía con el que realizamos la interlocución del día a día es Société Générale, el papel de Bankia es menos activo.
- Hiperdino afronta una nueva etapa tras haber pasado por varias manos. ¿No habrá cambios sustanciales en la filosofía del grupo?
- El cambio más importante que ha experimentado Hiperdino sin ningún lugar a dudas es el que ha venido como consecuencia de la crisis económica. La crisis nos ha obligado a todos los modelos de negocio de distribución a repensar lo que estábamos haciendo. Se han beneficiado claramente de esta situación empresas como Mercadona o Lidl, igual que ocurrió con las aerolíneas cuando llegaron las compañías de bajo coste. Para incrementar nuestra estrategia de vender más productos frescos y marcas líderes debemos seguir trabajando de manera significativa, transformando nuestras tiendas y poniendo más énfasis en el personal que se dedica al fresco. Realmente tenemos que hacer una clara transformación de la compañía y eso no lo ha forzado la existencia de unos nuevos accionistas, sino que se trata de un cambio como consecuencia de que la crisis nos obliga a diferenciarnos de nuestros competidores.
- Este acuerdo da estabilidad a la empresa pero también se trata de un escenario para el medio plazo, ¿no?
- Lo que es indudable es que si uno mira el panorama de la distribución en España se ve claramente que el sector debe seguir sufriendo un proceso de concentración y que hay empresas que están entre las veinte primeras, sobre todo las situadas del sexto lugar hacia abajo, que a medio o largo plazo van a tener que buscar algún tipo de maridaje. Estamos hablando de empresas que facturan entre 1.600 y 400 millones de euros y que necesitan seguir creciendo. Los grupos de distribución que son líderes regionales, como es el caso de Hiperdino en Canarias, de alguna manera tendremos que buscar alianzas entre nosotros. Ya estamos en las mismas centrales de compra y de ahí tendrán que surgir fusiones o adquisiciones en el futuro sin duda alguna.
- Los propios bancos han dicho que su negocio no es la distribución. ¿Han puesto plazos para su estancia en Dinosol?
- Permira era un compañero de viaje que sabíamos que no iba a estar diez años. Las compañías de capital riesgo tienen una caducidad y en el caso de Permira en Dinosol había superado la caducidad media que es de unos cinco años y aquí ha estado siete años. Evidentemente no veo a los bancos con los que hemos llegado a este acuerdo que estén siete años con nosotros. Por otro lado, no se hace un ejercicio de saneamiento de la empresa como para dejarla de inmediato, por lo que harán una labor prudente para comprobar cómo se comporta la compañía y después tomarán su decisión. Un factor relevante para Hiperdino ahora es la recuperación del sector turístico en Canarias y ya empezamos a ver cifras alentadoras en abril. Desde enero hasta aquí observamos una recuperación paulatina en Canarias.
- Aunque las negociaciones han sido discretas ¿han sido informados los representantes de la plantilla del grupo?
- La realidad es que la negociación la estaba llevando a cabo el comité ejecutivo, encabezado por mí. En la casa habían rumores y cuando hablamos con ellos les expliqué que si el proceso no estaba terminado podía ocasionar una preocupación sin necesidad. Nos sentamos recientemente con los sindicatos y, después de seis horas de conversación, quedó claro que el acuerdo laboral al que se llegó a principios de año para congelar los salarios se va a mantener para evitar despidos. La preocupación sindical se centraba en eso y les hemos garantizado que se va a mantener el acuerdo, por lo que no se va a generar ningún tipo de incertidumbre en el mantenimiento de los empleos en Hiperdino.
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LAS PALMAS DE GRAN CANARIA- ¿Cómo ha sido el proceso de reestructuración de la deuda de Dinosol y sus consecuencias?
- Yo diría que esta operación ha sido única. Haber conseguido en un plazo de cuatro meses un consenso con 24 entidades financieras de diferente índole y que el anterior propietario de la compañía, Permira, trasladase las llaves de una manera amistosa, que estas nuevas entidades quieran responsabilizarse de la empresa el día después con el mismo equipo gestor y que no hayan existido tensiones no tiene precedentes. Esta compañía estaba con 410 millones de euros de endeudamiento y ahora se quedará con 125, nos inyectan 30 millones de euros adicionales en caja que, unidos a los 30 que teníamos, nos convierte en una de las compañías del sector de la distribución en España menos endeudadas. Esta situación nos da ahora la fenomenal oportunidad de acometer nuestra estrategia de forma más sólida.
- ¿Tener nuevos propietarios supone cambiar la forma de llevar la empresa aunque se mantenga el mismo equipo gestor?
- Cuando nos sentamos con ellos a principios de 2011 para negociar tuvimos que exponerles cuál es el plan estratégico de Dinosol, claramente diferenciador con respecto a nuestra competencia. La apuesta de Dinosol es por los frescos y por las marcas líderes, creemos en la proximidad y en una buena atención al público. Ellos hicieron sus propias consultas para comprobar la solidez del proyecto y decidieron quedarse con la compañía para dar tiempo al equipo gestor a consolidar su estrategia y poder superar la crisis. Si ellos no hubiesen creído en esta estrategia pues no seguiría de consejero delegado, hubiesen vendido la empresa inmediatamente y no habrían hecho este esfuerzo financiero. Tú no limpias una casa, la adecentas y la preparas si al día siguiente no te la quieres quedar. Con respecto a la forma de llevar la compañía el día después, una de nuestras preocupaciones era no encontrarnos con 24 entidades sentadas en el consejo de administración porque ninguna es dominante y haría la gestión más difícil. El modelo de gestión elegido es el de un consejo de administración normal donde somos dos miembros de la compañía y tres representantes por parte de las entidades bancarias. De estos tres uno se sienta en Inglaterra, otro en Luxemburgo y otro en Madrid. El primer consejo se reunirá en mayo y a partir de ahí nos reuniremos bimensualmente.
- ¿Quiénes han sido las principales entidades interlocutoras en este proceso?
- Nosotros tenemos un comité de gestión de los bancos que son seis entidades que tienen participaciones similares donde está Bankia, Société Générale o Lloyd's. Sin embargo, el banco agente de la compañía con el que realizamos la interlocución del día a día es Société Générale, el papel de Bankia es menos activo.
- Hiperdino afronta una nueva etapa tras haber pasado por varias manos. ¿No habrá cambios sustanciales en la filosofía del grupo?
- El cambio más importante que ha experimentado Hiperdino sin ningún lugar a dudas es el que ha venido como consecuencia de la crisis económica. La crisis nos ha obligado a todos los modelos de negocio de distribución a repensar lo que estábamos haciendo. Se han beneficiado claramente de esta situación empresas como Mercadona o Lidl, igual que ocurrió con las aerolíneas cuando llegaron las compañías de bajo coste. Para incrementar nuestra estrategia de vender más productos frescos y marcas líderes debemos seguir trabajando de manera significativa, transformando nuestras tiendas y poniendo más énfasis en el personal que se dedica al fresco. Realmente tenemos que hacer una clara transformación de la compañía y eso no lo ha forzado la existencia de unos nuevos accionistas, sino que se trata de un cambio como consecuencia de que la crisis nos obliga a diferenciarnos de nuestros competidores.
- Este acuerdo da estabilidad a la empresa pero también se trata de un escenario para el medio plazo, ¿no?
- Lo que es indudable es que si uno mira el panorama de la distribución en España se ve claramente que el sector debe seguir sufriendo un proceso de concentración y que hay empresas que están entre las veinte primeras, sobre todo las situadas del sexto lugar hacia abajo, que a medio o largo plazo van a tener que buscar algún tipo de maridaje. Estamos hablando de empresas que facturan entre 1.600 y 400 millones de euros y que necesitan seguir creciendo. Los grupos de distribución que son líderes regionales, como es el caso de Hiperdino en Canarias, de alguna manera tendremos que buscar alianzas entre nosotros. Ya estamos en las mismas centrales de compra y de ahí tendrán que surgir fusiones o adquisiciones en el futuro sin duda alguna.
- Los propios bancos han dicho que su negocio no es la distribución. ¿Han puesto plazos para su estancia en Dinosol?
- Permira era un compañero de viaje que sabíamos que no iba a estar diez años. Las compañías de capital riesgo tienen una caducidad y en el caso de Permira en Dinosol había superado la caducidad media que es de unos cinco años y aquí ha estado siete años. Evidentemente no veo a los bancos con los que hemos llegado a este acuerdo que estén siete años con nosotros. Por otro lado, no se hace un ejercicio de saneamiento de la empresa como para dejarla de inmediato, por lo que harán una labor prudente para comprobar cómo se comporta la compañía y después tomarán su decisión. Un factor relevante para Hiperdino ahora es la recuperación del sector turístico en Canarias y ya empezamos a ver cifras alentadoras en abril. Desde enero hasta aquí observamos una recuperación paulatina en Canarias.
- Aunque las negociaciones han sido discretas ¿han sido informados los representantes de la plantilla del grupo?
- La realidad es que la negociación la estaba llevando a cabo el comité ejecutivo, encabezado por mí. En la casa habían rumores y cuando hablamos con ellos les expliqué que si el proceso no estaba terminado podía ocasionar una preocupación sin necesidad. Nos sentamos recientemente con los sindicatos y, después de seis horas de conversación, quedó claro que el acuerdo laboral al que se llegó a principios de año para congelar los salarios se va a mantener para evitar despidos. La preocupación sindical se centraba en eso y les hemos garantizado que se va a mantener el acuerdo, por lo que no se va a generar ningún tipo de incertidumbre en el mantenimiento de los empleos en Hiperdino.
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